Door Augusto de Campos Neto

De wethouder had zich goed voorbereid. Ze had geluisterd naar adviseurs, haar woorden gewogen en besloten om niet achter de tafel te gaan zitten maar ervoor te gaan staan: kwetsbaar, open en benaderbaar, precies zoals het in de trainingen staat.

Het hielp niets……….

De spanning in die zaal had weinig met haar te maken want die zat in twintig jaar beloftes, in een buurthuis dat ooit gesloten was en in een participatietraject waarvan niemand de uitkomst ooit had teruggezien. De mensen die de avond werkelijk droegen stonden achterin. Een vrouw die iedereen bij naam kende en een man die vanaf zijn stoel met één opmerking de toon kon laten kantelen. Zij hadden geen functie, wel gezag.

Na afloop vroeg iemand van de gemeente mij wat de wethouder anders had moeten doen. Ik begreep de vraag en toch denk ik dat het de verkeerde was.

Nooit eerder zoveel kennis, nooit eerder zoveel onvrede

Nog nooit is er zoveel over leiderschap geschreven als nu. Verbindend leiderschap, dienend leiderschap, authentiek, inclusief, moreel, adaptief of persoonlijk leiderschap. Elke week verschijnt een nieuw boek, een nieuw model of een nieuwe podcast over wat de goede leider moet kunnen. Veel daarvan is waardevol. Ik lees het zelf en gebruik het zelf…….bovendien verdien ik er voor een deel ook mijn brood mee. Juist daarom moet ik dit zeggen, we produceren meer kennis over leiderschap dan ooit, terwijl de onvrede over hoe organisaties en samenlevingen worden geleid nauwelijks kleiner is geworden. Dat zou ons aan het denken moeten zetten. Of we weten nog steeds niet wat goed leiderschap is, of we stellen al jaren een vraag die het probleem niet raakt. Ik denk het laatste.

De leider als verklaring voor alles
Kijk naar hoe we problemen bespreken:

Medewerkers voelen zich niet gehoord, dus moet de leidinggevende empathischer worden.

Een verandertraject strandt, dus ontbrak het aan visie aan de top.

Het vertrouwen in de overheid daalt, dus zoeken we verbindende bestuurders.

De samenleving polariseert, dus verlangen we naar leiders die boven de partijen staan.

Het is begrijpelijk. Leiders hebben bevoegdheden, nemen besluiten en dragen verantwoordelijkheid. Hun gedrag doet ertoe. Maar ergens onderweg is leiderschap echter veranderd van een factor in dé verklaring. Daarmee brengen we ingewikkelde vraagstukken terug tot de persoonlijke eigenschappen van één mens, terwijl de praktijk iets anders laat zien:

Een organisatie kan een uitstekende directeur hebben en toch vastlopen in tegenstrijdige belangen, onwerkbare procedures en een cultuur waarin niemand meer iets zegt.

Een teamleider kan elke training over psychologische veiligheid hebben gevolgd terwijl het beoordelingssysteem ondertussen alleen individuele productie beloont.

Een burgemeester kan oprecht willen verbinden in een wijk waar mensen al een generatie lang ervaren dat het systeem hen niet verstaat.

Dan helpt het niet om de leider nog een cursus te geven, dan moet je kijken naar het systeem waarin die leider staat.

Een industrie die van tekort leeft
Rond leiderschap is een complete markt ontstaan van opleidingen, certificeringen, assessments, retraites, coachingstrajecten en conferenties, elk met eigen begrippen en eigen modellen. Daar is op zich niets mis mee. Mensen moeten zich kunnen ontwikkelen. Wel zit in die markt een spanning die we zelden hardop benoemen. Wie leiderschapsontwikkeling verkoopt heeft er belang bij dat leiderschap altijd tekortschiet. Steeds moet er een nieuwe vorm zijn, een nieuw inzicht of een nieuwe vaardigheid die de leider nog mist.

De Amerikaanse leiderschapsonderzoeker Barbara Kellerman, zelf decennialang onderdeel van die industrie, legde dit in 2016 scherp neer in een essay met de veelzeggende titel Leadership: It’s a System, Not a Person (Leadership–It’s a System, Not a Person! | Daedalus | MIT Press). Haar kritiek is dat we de individuele leider centraal blijven zetten terwijl leiderschap altijd uit drie elementen bestaat:

de leider;

de mensen die volgen;

de context waarin dat gebeurt.

De laatste twee krijgen mijn inziens structureel te weinig aandacht. Ondertussen hebben we namelijk het begrip zo opgerekt dat het bijna alles betekent. Al deze dingen noemen we inmiddels leiderschap:

luisteren;

initiatief nemen;

ruimte geven;

verantwoordelijkheid nemen zonder functie.

Als elk wenselijk gedrag leiderschap heet, wat onderscheidt het dan nog van goed samenwerken, professioneel handelen of gewoon fatsoenlijk mens zijn? Een woord dat alles dekt, verklaart uiteindelijk niets.

Een functieprofiel voor een mens die niet bestaat
Leg alle verwachtingen naast elkaar en je ziet een profiel dat niemand kan vervullen. De leider moet:

daadkrachtig zijn, maar niet autoritair;

luisteren, maar ook knopen doorhakken;

kwetsbaarheid tonen, maar zekerheid uitstralen;

verbinden, zonder conflict te ontwijken;

ruimte geven, maar de regie houden.

In maatschappelijke spanningen wordt dat profiel onmogelijk. Een bestuurder moet luisteren naar inwoners die fundamenteel van elkaar verschillen, terwijl hij of zij tegelijk de grenzen van de rechtsstaat bewaakt. Wat de ene groep daadkracht noemt, ervaart de andere als machtsmisbruik. Wat voor de een begrip is, is voor de ander zwakte.

Dat is geen falen van de bestuurder. Het is de werkelijkheid van een verdeelde samenleving, die zich niet laat oplossen door één persoon met de juiste eigenschappen. Toch blijven we eigenschappen toevoegen. Volgens mij zegt dat meer over ons dan over leiders. Hoe minder grip we ervaren op de wereld, hoe groter het verlangen naar iemand die overzicht en zekerheid geeft. We vragen leiders om tegenstellingen te overbruggen die we zelf nauwelijks weten te dragen.

Wat de cijfers laten zien
Het Edelman Trust Barometer van 2026 (2026 Edelman Trust Barometer | Edelman), een jaarlijks onderzoek onder bijna 34.000 mensen in 28 landen, maakt die paradox pijnlijk zichtbaar. Zeventig procent van de mensen is terughoudend of onwillig om iemand te vertrouwen die andere waarden heeft, andere bronnen gelooft of een andere achtergrond heeft. Vertrouwen trekt zich terug in kleine, vertrouwde kringen van collega’s, buren en mensen dichtbij. Opvallend is wat hetzelfde onderzoek nog meer laat zien:

Mensen verwachten dat werkgevers het vertrouwen tussen verschillende groepen herstellen.

Ruim zeven op de tien vinden dat de topman of topvrouw dat proces moet leiden.

Ruim vier op de tien werknemers wisselen liever van afdeling dan dat ze werken onder een manager met andere opvattingen.

Lees dat nog maar een keer. We vertrouwen de leider pas als die op ons lijkt terwijl we van diezelfde leider verwachten dat die ons verbindt met mensen die niet op ons lijken. (ok ok toen ik dit opschreef kreeg ik zelf een kortsluiting….). Dat is geen leiderschapsprobleem, nee, ik zeg….het is een samenlevingsprobleem dat we op het bord van de leider leggen.

Waar het vertrouwen werkelijk woont
In mijn werk rond polarisatie en sociale stabiliteit zie ik steeds hetzelfde patroon. Zodra spanning ontstaat verschuift alle aandacht naar boven. Wat moet de burgemeester zeggen, hoe reageert de directeur, welke boodschap moet de bestuurder uitdragen?

Dat zijn legitieme vragen. Maar…..wie alleen daar kijkt mist echter het grootste deel van wat er gebeurt. De vragen die er minstens zo toe doen, zijn:

Wie heeft in deze gemeenschap werkelijk invloed?

Wie wordt vertrouwd zonder dat iemand die persoon ooit heeft benoemd?

Welke ongeschreven regels bepalen of mensen hun mond opendoen of zich terugtrekken?

Wie houdt de boel bij elkaar op de momenten dat het formele systeem tekortschiet?

Ik ben opgegroeid in Amsterdam Zuidoost, in de volksmond (met name buiten Zuidoost), de Bijlmer. Daar wist iedereen wie je moest hebben als het spannend werd. Zelden was dat degene met de functie want meestal ging het om mensen zoals:

de moeder die op het plein stond;

de winkelier die zijn deur openhield;

de voetbaltrainer die jongens kende van wie de instanties alleen een dossier hadden.

Zij hadden geen leiderschapsopleiding……zij hadden relaties. In een tijd waarin vertrouwen zich terugtrekt naar de directe omgeving zijn juist die relaties de plekken waar het nog bestaat.

Moeten we hen dan ook leiders noemen?

Dat kan,maar dan doen we precies wat we steeds doen, namelijk alles wat waardevol is krijgt het etiket leiderschap. Ik zou liever zeggen wat het is. Zij vormen het weefsel waarin een gemeenschap haar samenhang bewaart. Dat weefsel verdient erkenning op zichzelf, niet als afgeleide van een leiderschapsmodel.

Een andere plek om te beginnen
Veel westers managementdenken begint bij het individu, bij competenties, ambities, prestaties en persoonlijke groei.

Ik heb wortels in Angola, Portugal en Kaapverdië. Van jongs af aan heb ik daardoor ook een ander vertrekpunt meegekregen. In verschillende Afrikaanse filosofische tradities, waarvan Ubuntu de bekendste is, ben je wie je bent in relatie tot anderen. Wat iemand betekent wordt mede gevormd door de gemeenschap waarvan die persoon deel uitmaakt.

Ik wil dat niet romantiseren, zeker niet. Ook Afrikaanse samenlevingen kennen hiërarchie, machtsmisbruik en leiders die zichzelf boven de gemeenschap plaatsen. Wel verschuift de vraag, niet alleen welke eigenschappen iemand heeft maar ook welke relaties iemand onderhoudt en wat die relaties mogelijk maken voor het geheel. Dat is geen alternatief dat het westerse denken moet vervangen. Het is een tweede bril en wie met twee brillen kijkt ziet dingen die met één onzichtbaar blijven.

Ook het collectief is geen verlossing
De voor de hand liggende reactie is dat we naar gedeeld of collectief leiderschap moeten met verantwoordelijkheid bij de groep in plaats van bij één persoon. Die gedachte spreekt me gevoelsmatig meer aan en toch wantrouw ik elk nieuw ideaal dat zich als oplossing aandient.

Ook een groep kan uitsluiten. Ook gedeelde besluitvorming kan bestaande machtsverhoudingen versterken, juist omdat niemand ze meer benoemt. De Britse onderzoeker Laura Empson liet zien hoe in collectieve leiderschapsteams een verborgen hiërarchie kan ontstaan waarin sommigen veel informele macht uitoefenen omdat formeel onduidelijk is wie de baas is (Professor Laura Empson | Academic Articles). Macht verdwijnt niet als je haar deelt, ze wordt alleen minder zichtbaar.

De echte vraag is dus niet of we kiezen voor één sterke leider of voor een gelijkwaardig collectief. De vraag is hoe verantwoordelijkheid, invloed, kennis en zeggenschap in de praktijk verdeeld zijn. Minstens zo belangrijk is of mensen dat kunnen zien en bespreken.

Soms vraagt een situatie om één persoon die knopen doorhakt want in een acute crisis wil niemand een consultatieronde. In andere situaties is de sterkste daad van iemand met macht om een stap terug te doen zodat kennis en ervaring van anderen ruimte krijgen. Goed leiderschap is dan het vermogen om te weten welk moment welke houding vraagt.

Van de leider naar het veld
Ik pleit niet voor minder aandacht voor de kwaliteit van bestuurders en leidinggevenden. We hebben mensen nodig die verantwoordelijkheid durven nemen en helemaal nu. Wel pleit ik voor een verschuiving van de blik. Van de leider als persoon naar het veld waarin die leider staat. In mijn werk noem ik dat Het Cohesieveld (Het Cohesieveld – Verhaal met impact). Het idee is eenvoudig maar de uitwerking niet. In elke organisatie, wijk of samenleving werken krachten die mensen uit elkaar drijven, naast krachten die hen bij elkaar houden. Over de eerste praten we voortdurend namelijk polarisatie, wantrouwen, conflict. De tweede zien we nauwelijks omdat ze stil werken. Denk aan:

relaties die over groepsgrenzen heen lopen;

rituelen die mensen samenbrengen;

mensen die door verschillende groepen vertrouwd worden;

plekken waar je elkaar nog tegenkomt;

verhalen die verschillende groepen delen.

Die verbindende krachten zijn vaak al aanwezig. Ze worden alleen niet gezien, niet erkend en niet versterkt. Daar draait leiderschap volgens mij werkelijk om. De vraag is dan niet of een leider voldoet aan een steeds langere lijst ideale eigenschappen. De vraag is wat het handelen van deze leider mogelijk maakt:

Vinden mensen elkaar beter?

Komt kennis op tafel die eerst buiten beeld bleef?

Krijgen de mensen die het weefsel dragen erkenning en ruimte, of worden ze genegeerd tot het misgaat?

Kunnen verschillen bestaan zonder dat samenwerking onmogelijk wordt?

Dat zijn ongemakkelijke vragen omdat ze niet in een competentieprofiel passen en niet in een driedaagse training op te lossen zijn. Ze vragen dat een bestuurder niet alleen naar zichzelf kijkt maar naar de verhoudingen om zich heen, wie daar staat, wie daar ontbreekt en wat er al is.

Terug naar die zaal
Als ik die avond opnieuw zou mogen adviseren, zou ik de wethouder niet vragen om anders te staan of andere woorden te kiezen. Ik zou haar vragen om:

een week eerder koffie te drinken met de vrouw die iedereen bij naam kende;

te vragen wat er twintig jaar geleden met dat buurthuis is gebeurd;

te erkennen wat er misging voordat zij er was;

die avond niet te zien als háár moment maar als een moment van de wijk waarin zij één van de stemmen was.

Dat is minder heroïsch dan het leiderschap uit de boeken. Het levert geen mooie quote op. Het zou de zaal wel anders hebben gemaakt.

We weten inmiddels heel veel over hoe één mens leiding moet geven. Het wordt tijd dat we net zoveel leren over hoe mensen samen dragen wat geen leider alleen kan dragen.

Een samenleving is niet zo sterk als haar beste leider. Ze is zo sterk als wat mensen, met en zonder macht, onderling overeind houden.

---

Augusto de Campos Neto is spreker, strategisch adviseur en auteur van Het Cohesieveld: De kracht van het midden. www.hetmeervoudigperspectief.nl